2003年，华为公司取得了显著的成绩，销售额同比增长了42%。这一成绩的取得并非易事，尤其是在公司连续五年没有新增长点的背景下。这是世界各地华为全体员工共同努力的结果，也是大家奋力拼搏的成果。在此，我谨代表华为公司领导集体，就2003年预算目标完成情况及2004年的指导思想、预算目标和关键措施，向大家进行述职。并请求在2004年继续担任现职，再工作一年。请各位审议。
我的述职报告分为以下几个部分：
一、2003年的回顾
- 2003年公司经营与变革的指导思想
2003年，我们在公司的各项经营和变革工作中，始终坚持以下指导思想：
（1）坚持均衡的发展思想，合理把握解决各种矛盾的灰度。
（2）按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设；对流程、结构和人员实行一定程度的精简。
（3）建立健全各责任中心的成本、利润和资产的核算体系；在加强各级干部员工责任结果导向考核的同时，强调公司高级领导对公司长远发展的考核。
（4）坚持提高人均效率；同时，从不断关注人均效率逐渐走向关注劳务投入与公司产出效率之间的合理比例。
（5）在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。
- 竞争战略与措施
2003年，在没有新市场增长点的情况下，我们的经营思路并未出现混乱。在竞争战略与措施方面，我们一方面坚持了公司一贯的战略方针，另一方面积极寻求支撑未来增长的新的战略方向。我们主要的战略和措施包括：
（1）确保现有主要业务领域研发和市场的投入强度，防止公司在主要业务领域犯机会主义错误。
（2）关注客户需求，改善与国际、国内主流运营商的战略合作与客户关系，扩大和巩固我司在全球重点地区市场中的地位，为3G市场的启动做好充分准备。
华为2003年度述职报告稳健前行，迎接挑战
（3）加强与国际主要友商的沟通与合作，逐步实现优势互补，分工合作，改善关系，减少对抗，共同度过困难时期。
（4）改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和竞争优势。
- 内部运作与业务变革
2003年，由于没有新的增长点，公司的收入增长和利润增长面临很大压力。为此，我们在内部运作与业务变革方面采取了以下主要措施：
（1）稳步地推进产品线组织改革，为端到端的IPD流程变革建立组织保证，使产品线成为利润中心，使经营决策重心下移。
（2）进一步完善IRB和C-Marketing的组织体系，从组织上落实和平衡当期盈利与长远发展的责任。
（3）通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。
（4）加强了计划与预算的管理，加强了审计与监控体系的建设，初步使我们的计划与预算具有弹性，开始形成自我约束与自我调整的机制。
（5）加强成本控制和费用控制，拧毛巾，挤水分，增收节支。2003年公司可比采购成本较上年有较大幅度下降；期间费用率较上年下降了10pct。
（6）加强了信息安全系统建设，保护了公司的劳动成果，稳定了队伍。
（7）坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。2003年，公司的人均销售收入达到110万元，比上年提高34.3%。
（8）逐步制定透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。2003年制定和通过了国内营销部、渠道管理部和产品线的奖金方案，调动了员工的积极性。
二、2004年的指导思想与目标
三、2004年的措施与重点工作
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