余放至今仍记得转型过程中的“煎熬”——那是2021年，她担任安利中国总裁已有三年，公司的业绩却已连续下滑了七八年。中国作为安利全球最大的市场，改革迫在眉睫。年初，她满怀信心地向董事局汇报了看好的大健康转型战略，并设计了一整套作业模式。然而，大半年过去了，业绩仍未见起色，反而继续下滑。“还有其他方法吗？”想到董事局可能会带着怀疑的态度询问，余放思考着如何解释。最终，与管理团队经过商讨后决定，保持战略耐心，不轻易动摇所做的选择。终于，在转型一年的节点上，以1%的增长使公司成功止跌。
余放回忆道，向大健康转型是她任职安利中国23年间面临的最大挑战，但企业也因此找到了持续增长的新动能——“2023年，安利预计能实现5%~6%的增长。”今年11月，余放在位于北京三里屯的安利体验馆透露，安利中国的业绩维持了稳定增长。她强调，获得这一结果并不轻松——这是在2022年获得16%高增长的基础上实现的。
如果将时光拉回到2013年，作为老牌直销巨头的安利，在中国经历过十多年的高速发展后，进入了事业低谷。当时移动互联网兴起，海外保健食品通过跨境电商大量进入中国市场，同时本土品牌的兴起也带来了激烈的市场竞争。多方冲击下，安利中国内部陷入了不断的调整和试错，这种状况持续了七八年，但业绩依旧持续下滑。直到2020年，结合市场大势以及企业自身优势，安利确立了向大健康转型的方向，同时进行包括加大产品研发与创新、支持营销人员建立大健康社群等系列改革。而这轮转型升级，正是如今安利业绩得以翻盘的重要起点。
据了解，主打营养保健的品牌纽崔莱在安利中国收入的占比，已经从转型前的50%左右提升至如今的70%。一家体量庞大的跨国公司，想在中国完成整个商业模式的升级再造，并在短期内获得增长，这并不容易。在余放看来，安利最大的优势是：一个由创业者组成的创业生态。而向大健康转型的过程中，最主要的核心要素就是营销人员。
从2014年开始，安利就开始朝体验化、数字化、年轻化进行战略革新。安利首先将过去在中国的200多家自营店铺，全部改成体验实体店。并持续迭代自己的社交电商平台，把线下交易移到了线上。这改变了过去挨家挨户送产品的局面、解放了营销人员生产力。顾客可以直接上网购货、24小时送货到家，获得了更好的服务。余放表示，如今安利线上交易占比已经达到了98%。
发挥关键作用的还是“社群”。大健康社群改变了过去单纯出售产品和服务的方式，通过健康知识的传递和专业化的服务，让生意逻辑从过去的“说服”变成了“主动吸引”。“通过主动健康赢得未来的被动收入”，安利经销商肖子程表示，他在安利转型之后主动成为安利团队中的一员，他认为当第一步迈在健康管理上，消费者自然会变成消费经营者。
商业模式的改变重塑了经营者与消费者的链接，而在更前端，研发、生产和产品环节，安利也围绕大健康产业打造了一条“从土壤到成品”的产业链条。安利（中国）科创中心总经理韩强称，“（安利）开发一个产品，平均时间都在7年”。韩强是2005年安利上海研发中心设立时的第一个员工。安利1995年进入中国市场，产品引自美国，没有产品配方权和开发权，只能根据中国技术法规做一些配方调整，也就是1.0阶段的“总部技术、中国生产”；之后，韩强完整经历了2.0阶段的“配方建议和产品创新”，和如今的安利中国“拥有产品配方权和开发权”的3.0时代。他透露，安利中国的纽崔莱有机农场正在选址当中，“一家外企在中国的投入，最早肯定是销售，之后是生产制造，慢慢还会成立研发中心。但涉及到原料生产控制的，就比较少了。”
这与安利近年提出的“InChinaforChina”的本土化战略相关。“2022年中国市场的销售额，在安利全球占比36%~37%，是全球市场第一。”余放表示，不光是业绩体量，安利中国对全球而言是一个战略创新中心，起到了模式引领的作用。同时，中国也是全球研发创新中心，安利中国推出的新品已经远远多于美国总部。“可以说，安利中国正以全方位的创新引领安利全球。”
安利中国在大健康浪潮中实现系统性本土化
从空间布局来看，越来越多的外资企业开始把中国市场业务作为主轴，这也是全球化的一个重要子命题。外资企业是如何完成“内嵌”？如何做系统性的本土化的，安利的转型路径提供了一个很好的样本。
本文主题词：安利大健康战略,安利系统文化,安利系统起源
